Commencez à vous renseigner dès maintenant, parlez à des gens qui sont déjà passés par là, et lancez-vous.
Réunissez vos actifs, vos équipes et vos données sur une plateforme flexible.
Demander une DémoCette année, lors de l'évènement IFM London, notre CMO, Rui Santos Couto, s'est entretenu avec l'équipe du podcast de Penguin Facilities Management. Dix ans chez Infraspeak lui donnent un point de vue privilégié sur l'évolution du métier, et la conversation a couvert presque tout : le passage des registres à la prédiction, la raison pour laquelle la direction générale continue de classer les Services Généraux dans la case "centre de coûts", et pourquoi la plupart des projets de transformation digitale finissent par échouer discrètement. C'est aussi un premier aperçu de la réflexion derrière son livre, Becoming a Strategic Facilities Manager, dont la sortie est prévue en juillet 2026.
Regardez l'entretien complet ci-dessous, ou lisez les temps forts qui suivent.
Rui est chez Infraspeak depuis les débuts, à l'époque où l'objectif était de construire un meilleur système d'enregistrement des données. Sa façon de décrire ce qui dominait le marché à l'époque est difficile à égaler : "des feuilles Excel sous stéroïdes". L'un des premiers chantiers a justement été de corriger ça.
La grande fierté initiale de la plateforme, ce sont les tags NFC pour identifier les équipements, conçus par l'un des fondateurs alors qu'il était encore étudiant, et les premiers du genre dans un système de gestion des Services Généraux. Puis 2019 est arrivée, Infraspeak a dédié une équipe à l'intelligence artificielle et au machine learning, et le produit a commencé à évoluer vers la prédiction. Le rôle du Facility Manager a évolué sur la même période, et c'est en réalité de cela que parle le reste de l'entretien.
Rui se définit comme un évangéliste des Services Généraux, et il faut le prendre au pied de la lettre en matière de plaidoyer. Les Services Généraux continuent d'être perçus comme un centre de coûts par de nombreux dirigeants, et cette perception détermine la marge de manœuvre dont dispose la fonction pour aller au-delà de la gestion de l'urgence.
Changer cela fonctionne dans les deux sens. Les dirigeants doivent comprendre ce que les Services Généraux apportent réellement à l'entreprise. Les Facility Managers doivent apprendre à parler le langage de la direction. Cela veut dire relier l'activité aux objectifs que l'organisation valorise déjà : si l'entreprise veut plus de chiffre d'affaires, montrer comment les Services Généraux y contribuent ; si elle veut plus de productivité dans un bureau, un centre commercial ou un terminal d'aéroport, montrer comment les Services Généraux font bouger ce chiffre. Le véhicule pour tout cela, c'est un business case solide, avec des données et des KPI directement reliés aux objectifs de l'organisation.
Il a entendu la même chose de la part des Facility Managers présents lors de l'évènement. Interrogés sur la seule chose qu'ils changeraient dans leur organisation, la réponse la plus fréquente était qu'ils aimeraient que le principal décideur, la personne qui n'est pas issue des Services Généraux, comprenne mieux la fonction.
Les Services Généraux génèrent une quantité énorme de données : sur les personnes, les actifs, les fournisseurs et les prestataires. Rui découpe le travail en couches. D'abord, on collecte les données et on les structure correctement, avec des catégories qui tiennent la route. C'est la base. Ensuite, on les traite, en transformant des données brutes en quelque chose d'exploitable.
Les rapports et tableaux de bord sont le résultat évident, et aussi le piège. Comme il l'a dit lui-même, c'est très bien d'avoir un joli tableau de bord, mais encore faut-il qu'il en sorte quelque chose de l'autre côté. La couche qui l'intéresse le plus, c'est ce que les différentes équipes font réellement avec les données, y compris l'exploitation elle-même : les systèmes HVAC et les équipes opérationnelles qui alimentent la plateforme pour que le flux de travail fonctionne automatiquement, plutôt que d'attendre que quelqu'un s'en aperçoive.
Au Royaume-Uni, les budgets, l'économie et la pression de la récession ont replongé de nombreuses équipes dans le mode réactif. Les urgences arrivent, des solutions rapides sont appliquées, et il ne reste jamais de temps pour penser l'exploitation dans son ensemble. C'est ça, la boucle, et elle continue de tourner parce qu'y être piégé supprime la seule chose qui permettrait d'en sortir : le temps d'être stratégique.
Son livre propose un cadre de stratégie pour les Services Généraux comme moyen concret d'en sortir. On y définit comment on fonctionne aujourd'hui, sa vision pour l'exploitation, ses objectifs, ses activités clés, ses renoncements (les choses qu'on choisit délibérément de ne pas faire) et ce qu'on va livrer. Une fois cette structure en place, on peut regarder l'exploitation d'en haut, "comme un oiseau", et commencer à briser la chaîne qui entretient la boucle.
Interrogé sur la question de savoir si le problème des Services Généraux vient des données, du leadership ou de la culture, Rui répond que c'est une question d'état d'esprit. Faire tourner la boutique n'est pas la mission, et la traiter comme telle maintient une équipe en mode réactif.
La véritable mission dépend de l'endroit où l'on travaille. Dans un bureau, c'est un espace suffisamment agréable pour que les gens aient envie d'y passer du temps de qualité et d'en faire plus. Dans le commerce, c'est une expérience qui pousse les gens à rester plus longtemps en magasin et à dépenser davantage. Dans la santé, ce sont les conditions qui permettent aux soignants de prodiguer des soins et de faire en sorte que les gens se sentent en sécurité. Recadrer le travail de cette façon fait apparaître l'habitude réactive pour ce qu'elle est vraiment. Faire cela à grande échelle demande un changement de culture au niveau de l'équipe, de l'individu, et finalement de toute l'organisation.
Rui ne mâche pas ses mots sur le battage médiatique : l'IA ne va pas régler tous les problèmes des Services Généraux du jour au lendemain. La première étape utile consiste à utiliser ses données pour automatiser les processus qui prennent du temps. L'étape suivante est déjà là : la gestion prédictive des Services Généraux. Le secteur est passé de la maintenance corrective et réactive à la maintenance planifiée, et il évolue désormais vers la prédiction.
Son exemple rend cela très concret. Si le système indique qu'un équipement a 85 % de chances de tomber en panne la semaine suivante, c'est le moment d'agir : ni la semaine précédente, ni la semaine d'après. La gestion prédictive change le moment et la manière dont les décisions sont prises, et les équipes doivent s'y préparer.
Rui cite un chiffre dont il avait discuté ce matin-là : environ 80 % des entreprises échouent dans leur transformation digitale. La raison est presque toujours la même. Les gens pensent acheter une technologie, alors qu'ils ont en réalité besoin d'un projet de transformation.
Les clients qui le traitent comme tel, avec une véritable approche de gestion de projet et un engagement sérieux envers le changement, réussissent. Ceux qui pensent que le logiciel va tout régler tout seul sont ceux qui échouent, parce que la technologie a changé et que les gens, eux, n'ont pas changé.
Les Services Généraux regorgent de personnes qui ont bâti leur carrière sur les outils : des ingénieurs devenus managers, puis directeurs, parfois même propriétaires de leur entreprise. La crainte, c'est que devenir stratégique signifie laisser cette expertise de côté.
La réponse de Rui est exactement l'inverse. Devenir stratégique ajoute des compétences plutôt que de les remplacer, et cela s'appuie sur l'expérience déjà acquise. Ceux qui restent purement opérationnels sont ceux qui risquent de gâcher ce qu'ils ont appris. Son conseil sur par où commencer est précis : commencez comme un ingénieur qui comprend vraiment comment fonctionnent les actifs et les bâtiments, et apprenez à parler le langage de l'équipe opérationnelle, qu'il juge plus difficile à maîtriser que celui de la direction. Ajoutez à cela la dimension business et management, et vous obtenez, selon ses propres mots, des "super-pouvoirs".
Il s'attend à ce que la prochaine génération de dirigeants des Services Généraux soit davantage orientée business et plus proche de la table des dirigeants, en partie parce que la direction générale le demande déjà. Les conversations difficiles sont là où les choses commencent à changer.
Interrogé sur l'unique conseil à retenir pour quelqu'un qui l'écouterait sur le trajet du travail, Rui l'a résumé en une action. Ne procrastinez pas. Ce n'est pas un problème pour l'année prochaine, ni pour lundi prochain, ni pour septembre. Commencez à vous renseigner dès maintenant, parlez à des gens qui sont déjà passés par là, et lancez-vous.
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