Empieza a aprender sobre esto ahora, habla con gente que ya haya pasado por ello, y ponte en marcha.
Es hora de romper el ciclo reactivo. Cómo Convertirse en un FM Estratégico te muestra cómo.
Saber másEste año, en el evento IFM London, nuestro CMO, Rui Santos Couto, se sentó con el equipo del podcast de Penguin Facilities Management. Diez años en Infraspeak le dan una perspectiva privilegiada sobre cómo ha cambiado la profesión, y la conversación abarcó casi todo: el paso de los registros a la predicción, por qué la alta dirección sigue clasificando la FM como "centro de coste", y por qué la mayoría de los proyectos de transformación digital acaban fracasando en silencio. También es un primer vistazo a las ideas detrás de su libro, Cómo Convertirse En Un Facility Manager Estratégico - Cómo Liderar con Valor, Colaboración e Innovación, previsto para julio de 2026.
Mira la conversación completa a continuación, o lee los aspectos más destacados.
Rui lleva en Infraspeak desde los inicios, cuando el objetivo era construir un sistema de registros mejor. Su forma de describir lo que dominaba el mercado en aquel momento es difícil de mejorar: "hojas de Excel con esteroides". Uno de los primeros trabajos fue arreglar precisamente eso.
El gran atractivo inicial de la plataforma fueron las etiquetas NFC para identificar equipos, creadas por uno de los fundadores cuando aún estaba en la universidad, y las primeras de su tipo en cualquier sistema de FM. Después llegó 2019, Infraspeak dedicó un equipo a la inteligencia artificial y el machine learning, y el producto empezó a avanzar hacia la predicción. El papel del Facility Manager cambió durante ese mismo período, y de eso trata realmente el resto de la conversación.
Rui se define como un evangelista de la FM, y lo dice en el sentido literal de la palabra. La gestión de facilities todavía se percibe como un centro de coste para muchos altos ejecutivos, y esa percepción determina el margen que tiene la FM para ir más allá de apagar fuegos.
Cambiar esto funciona en ambos sentidos. Los ejecutivos necesitan entender lo que la FM realmente aporta al negocio. Los Facility Managers necesitan aprender a hablar el idioma de la dirección. Eso significa vincular la operación a los objetivos que la organización ya valora: si la empresa quiere más ingresos, mostrar cómo la FM ayuda a generarlos; si quiere más productividad en una oficina, un centro comercial o una terminal de aeropuerto, mostrar cómo la FM mueve esa cifra. El vehículo para todo esto es un business case sólido, con datos y KPI vinculados directamente a los objetivos de la organización.
Escuchó lo mismo de los Facility Managers que asistieron al evento. Cuando les preguntaron qué cambiarían de su organización, la respuesta más común fue que les gustaría que el principal responsable de la decisión, la persona que no es de FM, entendiera mejor la FM.
La FM genera una cantidad enorme de datos: de personas, activos, proveedores y contratistas. Rui divide el trabajo en capas. Primero, recopilas los datos y los estructuras bien, con categorías que se sostengan. Eso es la base. Después, los procesas, convirtiendo datos en bruto en algo utilizable.
Los informes y paneles de control son el resultado obvio, y también la trampa. Como él mismo dijo, está muy bien tener un panel de control bonito, pero no sirve de nada si no sale nada por el otro lado. La capa que más le interesa es lo que las distintas áreas hacen realmente con los datos, incluida la propia operación: sistemas de AVAC y equipos operativos que alimentan la plataforma para que el flujo de trabajo funcione de forma automática, en lugar de esperar a que alguien se dé cuenta.
En el Reino Unido, los presupuestos, la economía y la presión de la recesión han empujado a muchos equipos de vuelta al modo reactivo. Llegan las emergencias, se aplican soluciones rápidas, y nunca queda espacio para pensar en la operación como un todo. Ese es el ciclo, y sigue girando porque estar atrapado en él elimina lo único que permitiría salir de él: tiempo para ser estratégico.
Su libro incluye un marco de estrategia de FM como la vía práctica para salir de ahí. Defines cómo operas hoy, tu visión para la operación, tus objetivos, tus actividades clave, tus renuncias (las cosas que deliberadamente no vas a hacer) y lo que vas a entregar. Una vez que existe esa estructura, puedes mirar la operación desde arriba, "como un pájaro", y empezar a romper la cadena que mantiene el ciclo en marcha.
Preguntado sobre si el problema de la FM son los datos, el liderazgo o la cultura, Rui apunta a la mentalidad. Mantener las luces encendidas no es la misión, y tratarla como tal mantiene a un equipo en modo reactivo.
La misión real depende de dónde trabajes. En una oficina, es un espacio lo bastante bueno como para que la gente quiera pasar tiempo de calidad allí y rendir más. En el retail, es una experiencia que hace que la gente se quede más tiempo en la tienda y gaste más. En sanidad, son las condiciones que permiten a los clínicos prestar cuidados y hacer que las personas se sientan seguras. Replantear el trabajo de esta forma hace que el hábito reactivo se vea tal como es. Hacer esto a gran escala requiere un cambio de cultura en todo el equipo, en cada persona y, con el tiempo, en toda la organización.
Rui es directo con el hype: la IA no va a resolver todos los problemas de FM de la noche a la mañana. El primer paso útil es usar tus datos para automatizar los procesos que consumen tiempo. El siguiente paso ya está aquí, y es la gestión de facilities predictiva. El sector pasó del mantenimiento correctivo y reactivo al mantenimiento planificado, y ahora avanza hacia la predicción.
Su ejemplo lo deja muy claro. Si el sistema te dice que un equipo tiene un 85% de probabilidades de fallar la semana que viene, ese es el momento de actuar: ni la semana anterior, ni la siguiente. La FM predictiva cambia cuándo y cómo se toman las decisiones, y los equipos tienen que estar preparados para ello.
Rui cita una cifra de la que había hablado esa misma mañana: alrededor del 80% de las empresas fracasan en la transformación digital. El motivo es casi siempre el mismo. La gente piensa que está comprando una tecnología cuando lo que realmente necesita es un proyecto de transformación.
Los clientes que lo tratan como tal, con un enfoque real de gestión de proyectos y un compromiso serio con el cambio, tienen éxito. Los que dan por hecho que el software lo va a arreglar todo por sí solo son los que fracasan, porque la tecnología cambió y las personas no.
La FM está llena de gente que ha construido su carrera sobre las herramientas: ingenieros que han ascendido a la gestión, a puestos de dirección, a veces incluso a ser dueños del negocio. El miedo es que volverse estratégico signifique dejar atrás esa experiencia.
La respuesta de Rui es justo la contraria. Volverse estratégico suma habilidades en lugar de sustituirlas, y se construye sobre la experiencia que ya tienes. Las personas que se quedan en un perfil puramente operativo son las que corren el riesgo de desperdiciar lo que han aprendido. Su consejo sobre por dónde empezar es concreto: empieza como ingeniero, entendiendo cómo funcionan realmente los activos y los edificios, y aprende a hablar el idioma del equipo operativo, que considera más difícil de dominar que el de la dirección. Añade a eso la vertiente de negocio y gestión, y el resultado son, en sus palabras, "superpoderes".
Espera que la próxima generación de líderes de FM esté más orientada al negocio y más cerca de la mesa ejecutiva, en parte porque la alta dirección ya lo está pidiendo. Las conversaciones difíciles son donde las cosas empiezan a cambiar.
Preguntado por una sola idea para llevarse quien lo escuchara de camino al trabajo, Rui lo resumió en una acción. No procrastines. No es un problema para el año que viene, ni para el próximo lunes, ni para septiembre. Empieza a aprender sobre esto ahora, habla con gente que ya haya pasado por ello, y ponte en marcha.
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