Comece a aprender sobre isso agora, converse com gente que já passou por isso, e vá em frente.
Junte seus ativos, equipes e dados em uma única plataforma flexível.
Solicite uma DemonstraçãoNeste ano, no evento IFM Londres, nosso CMO, Rui Santos Couto, conversou com a equipe do podcast da Penguin Facilities Management. Dez anos na Infraspeak dão a ele uma boa perspectiva sobre como a profissão mudou, e a conversa cobriu praticamente tudo: a passagem dos registros para a previsão, o motivo pelo qual a diretoria ainda classifica a FM como "centro de custo", e por que a maioria dos projetos de transformação digital acaba fracassando silenciosamente. É também um primeiro vislumbre da linha de pensamento por trás do seu livro, Torne-se Um Gestor de Facilities Estratégico - Como Liderar com Valor, Colaboração e Inovação, com lançamento previsto para julho de 2026.
Assista à conversa completa abaixo, ou leia os destaques a seguir.
Rui está na Infraspeak desde o início, quando o objetivo era construir um sistema de registros melhor. A forma como ele descreve o que dominava o mercado naquela época é difícil de superar — "planilhas de Excel turbinadas". Um dos primeiros trabalhos foi justamente resolver isso.
O grande destaque inicial da plataforma foram as etiquetas NFC para identificar equipamentos, criadas por um dos fundadores ainda na faculdade, e as primeiras do tipo em qualquer sistema de FM. Depois chegou 2019, a Infraspeak dedicou uma equipe à inteligência artificial e ao machine learning, e o produto começou a caminhar rumo à previsão. O papel do Gestor de Facilities mudou ao longo do mesmo período, e é basicamente sobre isso que trata o resto da conversa.
Rui se define como um evangelista da FM, e fala sério quando se trata da defesa da causa. A gestão de facilities ainda é vista como um centro de custo por muitos executivos de alto escalão, e essa percepção determina o espaço que a FM tem para ir além de apagar incêndios.
Mudar isso funciona nos dois sentidos. Os executivos precisam entender o que a FM realmente faz pelo negócio. Os gestores de facilities precisam aprender a falar a língua da diretoria. Isso significa conectar a operação às metas que a organização já valoriza: se a empresa quer mais receita, mostrar como a FM ajuda a gerá-la; se quer mais produtividade em um escritório, um shopping ou um terminal de aeroporto, mostrar como a FM move esse número. O veículo para tudo isso é um business case sólido, com dados e KPIs ligados diretamente às metas da organização.
Ele ouviu a mesma coisa dos gestores de facilities que estavam no evento. Questionados sobre a única coisa que mudariam na organização, a resposta mais comum foi que gostariam que o principal tomador de decisão, a pessoa que não é da FM, entendesse melhor a FM.
A FM gera uma quantidade enorme de dados: de pessoas, ativos, fornecedores e prestadores de serviço. Rui divide o trabalho em camadas. Primeiro, você coleta e estrutura os dados direito, com categorias que façam sentido. Isso é a base. Depois, você processa, transformando dado bruto em algo utilizável.
Relatórios e painéis são o resultado óbvio, e também a armadilha. Como ele mesmo disse, é ótimo ter um painel bonito, mas não adianta nada se não sai resultado do outro lado. A camada que mais interessa a ele é o que as diferentes equipes realmente fazem com os dados, incluindo a própria operação: sistemas de AVAC e equipes operacionais alimentando a plataforma para que o fluxo de trabalho funcione automaticamente, em vez de esperar alguém perceber o problema.
No Reino Unido, orçamentos, economia e pressão da recessão empurraram várias equipes de volta ao modo reativo. Emergências surgem, soluções rápidas são aplicadas, e nunca sobra espaço para pensar na operação como um todo. Esse é o ciclo, e ele continua girando porque estar preso nele tira exatamente a única coisa que permitiria sair dele: tempo para ser estratégico.
O livro dele traz um framework de estratégia de FM como o caminho prático para sair disso. Você define como opera hoje, a visão para a operação, as metas, as atividades-chave, os trade-offs (as coisas que você deliberadamente não vai fazer) e o que vai entregar. Uma vez que essa estrutura existe, dá para olhar a operação de cima, "como um pássaro", e começar a quebrar a corrente que mantém o ciclo girando.
Perguntado se o problema da FM é dado, liderança ou cultura, Rui aponta para a mentalidade. Manter as luzes acesas não é a missão, e tratar isso como missão mantém uma equipe reativa.
A missão de verdade depende de onde você trabalha. Em um escritório, é um espaço bom o suficiente para que as pessoas queiram passar tempo de qualidade ali e produzir mais. No varejo, é uma experiência que mantém as pessoas na loja por mais tempo e gastando mais. Na saúde, são as condições que permitem que os profissionais clínicos prestem cuidado e façam as pessoas se sentirem seguras. Reformular o trabalho dessa forma faz o hábito reativo parecer exatamente o que ele é. Fazer isso em escala exige uma mudança de cultura em toda a equipe, no indivíduo e, eventualmente, em toda a organização.
Rui é direto sobre o hype: a IA não vai resolver todos os problemas de FM da noite para o dia. O primeiro passo útil é usar seus dados para automatizar os processos que consomem tempo. O próximo passo já está aqui, que é a gestão de facilities preditiva. O setor saiu da manutenção corretiva e reativa para a manutenção planejada, e agora está caminhando para a previsão.
O exemplo dele deixa isso concreto. Se o sistema indicar que um equipamento tem 85% de chance de falhar na semana seguinte, esse é o momento de agir: nem na semana anterior, nem na seguinte. A FM preditiva muda quando e como as decisões são tomadas, e as equipes precisam estar prontas para isso.
Rui cita um número que ele mesmo tinha discutido naquela manhã: cerca de 80% das empresas fracassam na transformação digital. O motivo é quase sempre o mesmo. As pessoas acham que estão comprando uma tecnologia quando, na verdade, precisam de um projeto de transformação.
Os clientes que tratam isso como tal, com uma abordagem de gestão de projetos de verdade e um compromisso sério com a mudança, têm sucesso. Os que acham que o software vai resolver tudo sozinho são os que fracassam, porque a tecnologia mudou e as pessoas não.
A FM está cheia de gente que construiu a carreira nas ferramentas: engenheiros que subiram para a gestão, para cargos de diretoria, às vezes até para serem donos do negócio. O medo é que se tornar estratégico signifique deixar essa experiência para trás.
A resposta de Rui é o oposto. Se tornar estratégico soma habilidades em vez de substituí-las, e se constrói em cima da experiência que você já tem. As pessoas que ficam puramente operacionais são as que correm o risco de desperdiçar o que aprenderam. O conselho dele sobre por onde começar é específico: comece como engenheiro, entendendo como ativos e prédios realmente funcionam, e aprenda a falar a língua da equipe operacional, que ele considera mais difícil de dominar do que a da diretoria. Some a isso o lado de negócios e gestão e o resultado são, nas palavras dele, "superpoderes".
Ele espera que a próxima geração de líderes de FM seja mais orientada a negócios e mais próxima da mesa executiva, em parte porque a alta liderança já está pedindo isso. As conversas difíceis são onde as coisas começam a mudar.
Perguntado sobre um único takeaway para quem estivesse ouvindo no trajeto para o trabalho, Rui resumiu tudo em uma ação. Não procrastine. Não é um problema para o ano que vem, nem para a próxima segunda-feira, nem para setembro. Comece a aprender sobre isso agora, converse com gente que já passou por isso, e vá em frente.
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