El trabajo que impide que se haga el trabajo

A las 8:30 de la mañana, tu bandeja de entrada ya está llena de opiniones.

Un ascensor se ha atascado y dos personas han abierto la misma solicitud porque nadie sabe si la primera salió adelante. Un documento de cumplimiento se encuentra en algún punto entre «casi listo» y «por favor, no preguntes».

A las 10 de la mañana, el día ya ha tomado las decisiones por ti.

Por qué es difícil verlo desde dentro

Un equipo que reacciona rápido parece productivo. Un responsable que se ocupa enseguida de cada escalado parece comprometido. Un técnico que repara la misma avería por tercera vez este mes parece útil.

La gente está trabajando duro. El sistema les sigue pidiendo que hagan el trabajo equivocado —y, desde fuera, es casi imposible notar la diferencia.

El ciclo empieza de forma discreta. Una orden de trabajo que se pasa por alto, un proveedor que llega con retraso, una transferencia de tareas que pierde el contexto. El tiempo se dedica a reconstruir lo sucedido: qué ocurrió, cuándo y según la versión de quién. Y antes de que quede resuelto el primer problema, ya ha surgido otro. El trabajo planificado se retrasa. Los informes se posponen. El trabajo que podría haber roto el patrón vuelve a quedar relegado.

El coste que ningún presupuesto tiene en cuenta

Los directivos se fijan en el FM cuando algo se estropea. Pueden ver la tubería reventada, pero no el programa de inspección que evitó que se rompieran otras diez. El FM se hace más visible en el peor momento, lo que significa que las conversaciones sobre el presupuesto se producen a la defensiva, con argumentos basados en anécdotas, ya que los datos están dispersos en demasiados sistemas.

Los objetivos de sostenibilidad se quedan a la espera. La planificación del ciclo de vida se pospone. El rendimiento de los proveedores se revisa tras la decepción. La experiencia del usuario se convierte, más que nada, en un control de daños.

La reactividad mantiene al FM lo suficientemente ocupado como para ganarse el respeto por el esfuerzo, pero demasiado ocupado como para demostrar su valor.

Más esfuerzo no lo solucionará

Trabajar más horas, responder más rápido y crear una herramienta de seguimiento más te permite sobrellevar la semana, pero no cambiará las condiciones.

Empieza por donde se pierde el contexto. Una prueba sencilla: si una persona clave está de baja por enfermedad, ¿el restante equipo operativo seguirá siendo capaz de explicarte lo que ocurrió ayer?

A continuación, elimina las tareas administrativas que se hacen pasar por gestión. Un responsable que copia la misma actualización en tres sistemas no está gestionando el FM. Está actuando como un «middleware» humano, lo cual resulta gracioso unos cinco segundos, como mucho.

Después, mira hacia adelante. El FM reactivo se pregunta qué ha fallado. El FM estratégico se pregunta qué está empezando a fallar con más frecuencia, qué se está descuidando, qué ocurrirá el viernes a las 16:47 h si nadie interviene antes. Las pistas ya están en tus datos: órdenes de trabajo, historial de activos, facturas de energía, registros de proveedores. Los patrones se esconden en lugares aburridos.

La mosca de Schiphol

Los costes de limpieza de los aseos masculinos de Schiphol eran demasiado elevados. Las respuestas habituales estaban sobre la mesa: más limpieza, mejor señalización, recordatorios. En lugar de eso, Jos van Bedaf se preguntó por qué los hombres estaban fallando el blanco. Dibujó una pequeña mosca cerca del desagüe. Problema resuelto.

La pregunta que dio lugar a la mosca es la clave.

Un responsable que se encuentra dentro del ciclo reactivo rara vez llega a plantearse ese tipo de preguntas. Está demasiado ocupado enviando al personal de limpieza y explicando la variación mensual de los costes.

Dale un nombre antes de que se convierta en la cultura

Di «estamos en el ciclo reactivo» y la conversación cambia. Dejas de buscar al culpable. Empiezas a analizar cómo entra el trabajo en el sistema, dónde se atasca, por qué siguen repitiéndose los mismos problemas.

Una vez que el patrón se hace visible, resulta más difícil defenderlo como algo normal.

Este artículo se basa en el libro Cómo Convertirse en un Facility Manager Estratégico de Rui Santos Couto. El libro profundiza en el «ciclo reactivo del FM», el «Iceberg del FM», los datos, la colaboración, la sostenibilidad y el paso que el FM debe dar ahora: la supervivencia no es una estrategia. Consigue aquí tu copia.